“En muchas reuniones con clientes de la consultora se consideran temas críticos en materia de relaciones del trabajo. Por ejemplo, ¿cómo medimos el desempeño de los que integran el equipo? ¿cómo les hacemos saber que no nos agrada como llevan adelante sus objetivos?”, observa Martina Sabini, responsable del área de Capital Humano de AZ-Group.
Para enfrentar estas situaciones complejas, existe una herramienta que utilizan los encargados de Gestión de las Personas en las organizaciones: la Evaluación de Desempeño. Hay muchas definiciones de este concepto, pero se puede decir que es un procedimiento formal para medir el trabajo y los resultados de cada miembro de un equipo de trabajo en función del rol que ocupan en la organización.
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Esta herramienta es de uso corriente en empresas que ofrecen productos o servicios generales para las comunidades urbanas, se está difundiendo en las compañías enfocadas en la actividad agroindustrial -quienes ofrecen bienes o servicios “aguas arriba y aguas abajo” de la producción primaria- y se plantea el desafío de extenderla a las empresas rurales.
“Son contadas las empresas agropecuarias que hasta el 2020 tenían un sistema de Gestión de Desempeño. Pero la pandemia obligó a trabajar por objetivos, lo que aumentó la necesidad de gestionar el desempeño de cada integrante del equipo”, diferencia Sabini. En ese nuevo escenario, cobró fuerza el armado de procesos de análisis y devolución del desempeño de cada persona.
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“Esta herramienta genera un momento clave en cualquier relación laboral en el cual le hacemos conocer a un colaborador cuan satisfechos o no estamos, como empresa, de su desempeño para alcanzar los objetivos que le hemos propuesto”, explica la directiva. Va de suyo que no se puede evaluar algo que no se comunicó previamente. Es decir, se supone que se indicó, a los integrantes del equipo, qué se espera de ellos y cómo deben llevar adelante su trabajo.
¿Es motivadora la instancia de devolución de la evaluación de desempeño? Sí. ¿A quién no le gusta que le digan cómo viene? ¿Cómo lo ven? Cuando hay que reconocer y felicitar, las conversaciones son amenas y carecen de complejidad (todos saben pronunciar palabras de halago), pero cuando hay que dar a conocer que la empresa no está conforme con el desempeño de alguien se genera una conversación difícil, de esas que pueden generar un terreno de incomodidad. Por eso, a continuación, algunas ideas para implementar el proceso de evaluación de manera eficiente y armoniosa.
Qué evaluar
Independientemente de la actividad, la evaluación del desempeño de un integrante del equipo incluye dos mediciones:
-Análisis de los objetivos de productividad, (¿qué hace?). Supone considerar qué se le asignó como tarea a cada colaborador y la definición de qué indicador se va a considerar para evaluar si ese objetivo está alcanzado parcial o totalmente.
-Análisis de los comportamientos (¿cómo lleva adelante los objetivos?). Porque puede que ser que meta muchos goles, pero si lo hizo llevándose puesto a todo su equipo, el desempeño no es bueno.
Con estos dos análisis se puede evaluar al colaborador en todos sus aspectos, al tener en cuenta las tareas que realiza para cumplir el objetivo, pero también cómo las realiza. Para invitar a implementar la evaluación de desempeño en la empresa agropecuaria, desde la consultora se trabaja con los clientes todas las etapas que incluyen su preparación, desarrollo y compromisos post instancia.
“Inicialmente, el líder debe tomarse el tiempo para considerar las distintas variables que intervienen en el análisis, pensar en ejemplos concretos y apoyarse en datos que le permitan dejar de lado la subjetividad, para que el sistema de evaluación de desempeño se desarrolle de manera objetiva”, aconseja Sabini.
El segundo paso consiste en preparar la conversación para abordar el desempeño de quien es parte del equipo. La clave es elegir un momento donde se pueda estar tranquilos, alejarse de la diaria del negocio y dar vuelta las pantallas del teléfono por un rato. Compartir un mate o un café y procurar tener la capacidad de escuchar primero y de hablar después.
Es un encuentro donde se escucha cómo se siente la persona, cómo considera que avanzó en relación con sus objetivos, qué ideas y necesidades tiene, cómo se proyecta en su carrera y qué expectativas de desarrollo tiene. Y luego, la frutilla del postre: se dedica a dar una devolución desde una postura objetiva y constructiva, con énfasis en sus funciones y en sus comportamientos trayendo ejemplos concretos, con lenguaje preciso y sin ambigüedades para hacer saber que piensa la empresa de su desempeño.
Si fuera el caso de una conversación donde se debe abordar un mal desempeño, es recomendable construir un ambiente de confianza, ofrecer margen para que la persona se exprese, exponer una visión lo más clara y preciso posible con ejemplos. El encuentro será exitoso si se consigue un acuerdo de mejora y compromiso. Pero, sobre todo, si se hizo saber a la otra parte lo que la empresa piensa de su desempeño.
En este sentido, se recomienda realizar estas evaluaciones de desempeño de manera semestral para generar una buena práctica en la gestión de personas dentro de la organización; es decir, crear un hábito, algo que quede arraigado hasta el punto que sean los propios colaboradores quienes soliciten la instancia.
Cabe destacar que la evaluación de desempeño provee espacios formales para realizar balances de los objetivos de un colaborador, pero el feedback debe ser una herramienta corriente en cualquier ambiente laboral. Es decir, no hay que esperar seis meses para felicitar a alguien por su buen trabajo o para corregir un desvío en su desempeño. No se debe olvidar que siempre el feedback informal, y sobre todo cuando se trata de una situación que hay que corregir, además de ser un mensaje para quien tenga que hacerlo, es un mensaje colectivo para todo su equipo de trabajo de qué cosas están bien y qué cosas están mal para la empresa.
En la práctica
La evaluación de desempeño de un colaborador debe ser realizada por su inmediato superior; no puede hacerla alguien que no está en contacto con “la diaria” del rol a evaluar. Se deben analizar indicadores que muestren el cumplimiento o no de cada objetivo previamente acordado para cada rol. A partir de ello, cuantitativamente hay que elaborar ponderaciones que colaboren al armado de una curva de desempeño para preparar el análisis, tanto productivo como actitudinal del colaborador a evaluar.
Los ítems se determinarán de acuerdo al puesto, pero pueden incluir indicadores de actitud -compromiso, apertura a la capacitación, idoneidad, trabajo en equipo, autogestión- y de productividad: calidad del trabajo, eficiencia, resultados, ausentismo y accidentalidad laboral.
