Durante al año pasado, un empleado promedio experimentó hasta 10 cambios planificados en su compañía o área de trabajo. Algunos fueron como “bajada” corporativa de sus casas matrices; otros, intentos de líderes locales ligados a reestructuración para lograr eficiencia o transformación cultural para explorar nuevas formas de trabajar, ente otros. Según Gartner, en 2016 solo se vivían solo dos de este tipo de cambios al año.
A medida que las organizaciones continúan iterando formas híbridas de trabajo y van respondiendo a la necesidad urgente de digitalizar, se enfrentan a desafíos externos como la inflación y la continua escasez de talento. Y, si bien se avecinan más cambios, la fuerza laboral se ha topado con un muro: una encuesta de Gartner reveló que la disposición de los empleados a apoyar el cambio empresarial se derrumbó a 43%, en 2022, en comparación con el 74%, en 2016.
Cian Morain y Peter Aykens, especialistas en recursos humanos de Gartner, llaman “déficit de transformación” a la brecha entre el esfuerzo de cambio requerido y la voluntad de cambio de los empleados. A menos que los líderes manejen con pericia este tiempo, obstaculizará los cambios y socavará la experiencia de los empleados, lo que provoca disminución del compromiso y un aumento del desgaste. La ironía, dicen los especialistas en su investigación, es que muchos de los objetivos de la transformación buscan aliviar el agotamiento y la fatiga y aumentar la eficiencia. El acercamiento a estos cambios con mirada al corto plazo puede resultar en una fórmula estéril. Dos claves para enfrentar este tiempo que comparten los especialistas son la correcta priorización del cambio y la gestión de la fatiga.
Priorizar el cambio significa mostrar con claridad dónde invertir la energía al comunicar la acumulación de prioridades, incluidas las iniciativas de cambio. Comunicar esto de manera más amplia y personalizada puede ayudar a los equipos a administrar su energía y esfuerzos de manera más efectiva. Por ejemplo, publicar una lista de progreso prioritario para todos los empleados cada mes. La visibilidad ayuda a comprender la mecánica del negocio, informando casos reales e importantes sobre dónde deben centrar su atención y dónde no. También se debe determinar la velocidad óptima para implementar iniciativas de cambio.
Por ejemplo, se pueden crear pautas para minimizar la fatiga que surge de un flujo constante de cambios tecnológicos. La guía puede incluir “durante períodos de gran cambio, minimizar los cambios de proceso que interrumpen el ciclo de trabajo”. Si un cambio siempre está al final de tu lista de pendientes, probablemente no sea crítico. Para gestionar la fatiga por el cambio es necesario incorporar períodos de descanso proactivo para mantener la energía del cambio. El descanso aumenta el rendimiento, si es planificado de manera proactiva. Y no debe ser “informado”, sino construido junto a quienes lo necesitan.
