El negocio familiar despierta siempre un drama convincente. Solo hay que preguntarle a cualquiera que esté sintonizando la temporada final de Succession, que recientemente comenzó a transmitirse en HBO. Otra opción es Buddenbrooks, la novela de Thomas Mann sobre el declive y el colapso de una familia de comerciantes alemanes a lo largo de cuatro generaciones. Este libro, publicado por primera vez en 1901, se basó en gran medida en la experiencia personal del autor. Los dilemas de trabajar para una organización dirigida por un familiar inmediato o en la que posee la mayoría suenan bastante alarmantes en la ficción, sin importar la vida real. Y el nepotismo puede ser bastante dramático incluso sin los giros de una serie de TV.
En estos días, el nepotismo está mal visto: la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa y las firmas profesionales lo prohíben. Aún así, las empresas familiares representan más del 90% de las empresas del mundo. Un puñado son corporaciones globales gigantes. Un buen ejemplo es el imperio mediático de Rupert Murdoch (que supuestamente inspiró a Succession) o el conglomerado de lujo de US$460.000 millones de Bernard Arnault, LVMH (que creció al adquirir otras compañías familiares, como Bulgari y Fendi).
Empresas familiares en el agro: claves para un buen protocolo
Independientemente del tamaño, todas las empresas familiares enfrentan desafíos comunes. La lealtad filial y el pensamiento multigeneracional pueden transformarse en resistencia al cambio y, si una empresa tiene accionistas externos, chocar con sus intereses. El proceso de transición generacional puede ser particularmente agotador y frustrante para los miembros del personal que no son familiares, lo que genera preguntas incómodas sobre la movilidad social o la falta de ella.
Para el heredero corporativo, cumplir con las expectativas familiares y continuar con un legado mientras logra la realización personal puede generar contradicciones. Incluso en empresas que insisten en que son meritocráticas, ninguna habilidad convencerá a todos sus colegas de que realmente se ha ganado su trabajo.
Cualquier fricción doméstica preexistente podría abrirse paso en el negocio. Y viceversa: los desacuerdos sobre el negocio pueden generar disputas, a menudo entre hermanos. En India, la amarga pelea entre Mukesh y Anil Ambani por su imperio heredado, Reliance Industries, duró años después de que su padre muriera sin dejar testamento.
La sucesión: el problema que acecha a las familias empresarias latinoamericanas que mueven 3 billones de dólares
No es de extrañar que algunos herederos decidan conservar sus acciones, tal vez un puesto en el directorio, pero seguir una carrera en otra parte. No todos los Walton trabajan para Walmart; es difícil encontrar Hoffmanns entre los ejecutivos de Roche, el gigante farmacéutico suizo fundado por su antepasado en 1896. Así evitaron ser acusados de pertenecer al “club del esperma de la suerte”, como llama Warren Buffett a aquellos que bien podrían poseer las habilidades gerenciales para liderar una gran organización, pero nunca tuvieron que pasar por otras empresas.
El trabajo no se trata únicamente de dinero, sino también de empoderamiento y prestigio. Preservar el legado de un imperio puede ser gratificante, siempre que el heredero demuestre pasión y persistencia. Probablemente, un heredero debe olvidarse de ser parte de del grupo de colegas cuando se trata de chismes de la oficina, pero también pueden ganarse el respeto de sus compañeros y subordinados con modestia y trabajo duro.
En última instancia, que una persona termine confiando un negocio a otras que comparten su ADN es algo que se debe ganar, no esperar. Como dice la vieja frase, “una empresa familiar no es un negocio que se hereda de los padres, sino uno que se toma prestado de los hijos”. El desprecio por esta pepita de sabiduría es lo que hace que Succession sea una televisión tan fascinante y que Waystar Royco sea tan disfuncional.
